【佛山陶瓷网】用海底捞、百果园思维来做全屋定制 结果会怎样？

    用海底捞、百果园思维来做全屋定制 结果会怎样？

这段时间，绝大部分公司都开了2019年的布局会议，几个关键词是值得看：设计力、服务力，这两个词是被提得最多且有共性的两个词。

这说明大家都在下沉，一切围绕客户为中心的能力升级，就是2019力求变革的核心。

中国最大的水果连锁公司，超过2800家店面，2017年销售额就过60亿。

这两家都是各自行业的老大，都是零售的典型，具有中国本土起家的特色，能够成为老大，就有几个核心的点值得推敲。

2019年，一定是开放性学习，你要打败对手，学习行业的特点已经难以超越，跨界的学习、借鉴，才有赢得一筹的胜利。

百果园的“店长合伙制”快速精准有效突破开分店1、门店股权结构参与门店投资有3方：公司片区管理者、大区加盟商和店长。

门店股权结构及分工如下：单个门店参与方单店资金投入承担工作大区加盟商3%门店选址，门店法人片区管理者17%片区门店管理店长80%门店经营每年利润分配，百果园收取30%，其余70%按门店股权结构分配。

2、店长培养计划百果园对门店考核的要求，要求每家门店一年要为公司输出一名新店长（合伙人）人选。

3、补贴门店亏损百果园店长合伙人制最有吸引力的一点是，门店若亏损，由百果园承担。

4、门店股权退出机制百果园店长合伙人制，店长股权是动态变化的，即可进，也可以退，根据门店的经营价值，店长股权退出时，店长早期投入资金按原数返还，同时可一次性获得门店分红收益的3倍补偿。

比如，店长从一家门店获得的年分红收益是10万元，要让他放弃这家门店的股份，去开拓新市场，百果园一次性补偿给他30万元，相当于这家门店未来3年的收益，同时早期投入资金原数返还。

而店长是否能够承担起店面运营的能力，不是空降也不是偶然，而是经过指标考核，培养一个新店长起来，这是进行裂变的关键，也就是这个新店长就要在一段时期内，经历店长实际要干的事情，这样既达到了培养，又便于了扩张。

从海底捞的“师徒制”来解决人的传承问题在培养新店长方面，最有发言权的人就是老店长，但“教会徒弟、饿死师父”困境的本质也就是解决这个问题——如何激励老店长对新店长倾囊相授？

a级店的店长有资格当师父，师父自己选择徒弟，公司不干涉人选，但对“家族”人数限制为5～12人，并且教练组会设置资格考试对徒弟进行认证，合格者成为储备店长。

师父的工资分为基本工资和浮动工资，浮动工资属于利润分享的范畴，店长可以选择以下两种方案的较高者：自身餐厅利润的2.8%，或者按照如下公式计算：自身餐厅利润的0.4%+徒弟餐厅利润的3.1%+徒孙餐厅利润的1.5%。

师父得到自己门店利润的0.4%（按一个月盈利100万的成熟店计算，店长在这方面的浮动月收入只有4000元）。

在激励师父的“教练行为”（带徒弟）方面，徒弟店利润的3.1%自动计入师父的浮动工资。

徒弟如果再带徒弟，徒孙店利润的3.1%自动计入自己师父的浮动工资，1.5%自动计入自己师爷的浮动工资。

通过这样一个机制，做了三级制，老店长—徒弟—徒孙的三个级别利益关联，同时又有评级制，才能有利益的分配，这就是一套从顶层设计到基层都到位的战略设计。

定制行业，也是存在难以复制的问题，本来定制相对其它建材家居瓷砖、卫浴、地板、成品家具等要复杂，板块多、计价麻烦，稍不留意就会亏损。

如果你把“店长合伙制”+“师徒制”的合理融合，就会得到人才快速复制与店面快速扩张，不会因为渠道单一而被吞并、灭亡，也不会因为人才紧缺而固定不前。

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